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CYNEFIN… et Design thinking fait sens !

L’injonction d’innovation…Un tourbillon qui oblige toutes les organisations à se réinventer. Tiraillées entre des clients qui demandent sans cesse de nouveaux services et des startups qui évoluent à un rythme effréné, les nouveaux mots d’ordre sont Agilité et fast delivery ! Design thinking, Design sprint … Sortons du cadre! Disruptons !

Pourquoi est-ce un sujet si prégnant pour nos grandes organisations ? Le fait même que ce sujet soit d’une telle importance pour elles, est en fait symptomatique du malaise qu’elles éprouvent à trouver de nouveaux modèles, tant sur le plan technique, qu’en matière d’organisation.

Une des explications serait de dire que c’est un problème systémique pour elles, et qu’elles sont engluées dans leurs processus. Pour éclairer cette assomption, pourquoi ne pas utiliser CYNEFIN qui a été pensé pour aider à ‘faire du sens’…

 

 

Cynefin

Alors qu’il était chez IBM, Dave Snowden a étudié l’importance de la narration au sein des organisations, en particulier la connaissance tacite. En 2002, il y fonde l’IBM Cynefin Centre for Organisational Complexity. Au cours de cette période, il dirige une équipe qui élabore le cadre de Cynefin, un outil d’aide à la prise de décision. Il fonde ensuite Cognitive Edge, un cabinet de conseil spécialisé dans la complexité et le ‘sensemaking’.

Cynefin est avant tout un modèle créateur de sens et d’aide à la décision pour ceux qui l’utilisent. Ce n’est pas un outil de catégorisation pour déterminer qu’une situation est meilleure qu’une autre. Aucun des domaines qui y sont décrits n’est préférable à tout autre. Ce cadre est principalement utilisé pour étudier la dynamique des situations, des décisions, des perspectives, des conflits et des changements afin d’aider à la prise de décision dans une situation d’incertitude. Le framework Cynefin a cinq domaines, dont quatre sont nommés, et une cinquième zone centrale, qui représente le domaine du désordre. À droite, on retrouve les domaines de l’ordre et à gauche, les domaines du non-ordre.

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Contextes simples : le domaine des ‘best practices’

Les contextes simples se caractérisent par une stabilité et des relations de cause à effet claires, qui sont évidentes pour tout le monde. Souvent, la bonne réponse est évidente et incontestable. Les décisions sont incontestables parce que toutes les parties prenantes ont la même interprétation. La stabilité règne.

Ici, les dirigeants s’informent, catégorisent et répondent. Autrement dit, ils apprécient les faits concernant une situation, les catégorisent et puis basent leur réponse sur une pratique établie.

Contextes compliqués : Le domaine des Experts

Au sein des contextes compliqués, contrairement aux plus simples, pour une situation problématique donnée, plusieurs bonnes réponses peuvent convenir. Et bien qu’il y ait une relation claire entre cause et effet, tout le monde ne peut pas la voir, c’est le domaine des experts. Tandis que les dirigeants dans un contexte simple doivent ressentir, catégoriser, et réagir à une situation, ceux dans un contexte compliqué doivent détecter, analyser et répondre. Cette approche n’est pas aisée et nécessite souvent des expertises particulières.

Les contextes complexes : Le domaine de l’émergence

Dans un contexte compliqué, il existe au moins une bonne réponse. Dans un contexte complexe, cependant, les bonnes réponses restent cachées. Les relations de cause à effet entre les acteurs du système évoluent sans cesse et il n’y a pas de répétabilité. Des modèles émergents peuvent être perçus mais c’est seulement rétrospectivement qu’il est possible de comprendre pourquoi les choses arrivent.

Ce type de système est donc très sensible aux petites interventions et il n’est pas possible de déterminer quelles solutions adopter pour avoir un impact souhaité. Il faut donc procéder par de petites expérimentations, en limitant l’impact négatif en cas d’échec. L’enjeu ici n’est pas tant d’avoir des succès ou des échecs, mais de rendre les modèles émergents plus visibles. On procède ensuite par petites touches, en favorisant les comportements qui amplifient les impacts bénéfiques, et en découragent les autres. C’est le domaine de l’amélioration continue.

Les contextes chaotiques : Le domaine des interventions rapides

Dans un contexte chaotique, la recherche de bonnes réponses est inutile : les relations de cause à effet sont impossibles à déterminer parce qu’elles évoluent constamment, et aucun modèle raisonnable n’existe. On est dans une zone de turbulences. Le modèle décisionnel dans cet espace est l’action rapide et décisive, pour réduire la turbulence. Il peut s’agir d’une intervention autoritaire visant à contrôler la situation et la rendre connaissable, ordonnée. Il peut s’agir également de multiples interventions visant à créer de nouveaux modèles, et ainsi de déplacer la situation dans un contexte complexe.

Des contextes dynamiques

La clé pour comprendre ce modèle est de saisir que les situations ne sont pas figées dans un contexte, mais évoluent d’un contexte à l’autre en fonction des évènements et des actions des acteurs du système.

Exemple : transition simple chaos

Pour illustrer cette transition, nous pouvons prendre l’exemple d’une société dictatoriale. Après un coup d’état qui entraîne au chaos, les révolutionnaires, au départ bien intentionnés, mettent en place une bureaucratie encore plus étouffante que celle qu’ils ont renversée.

Toutefois, les transitions ne sont pas toutes pathologiques. Lorsque l’action décisive est bien alignée avec les besoins, elle peut apporter une dynamique nécessaire et calme. Quiconque a connu un professeur talentueux prendre contrôle d’une salle de classe frénétique avec autorité et respect, ou un policier maîtriser et calmer une foule paniquée, peut comprendre l’utilité de l’ordre imposé et bien utilisé.

 

 

Et l’innovation ?

Quid de l’innovation dans tout ça ? Me direz-vous… Une grande partie de nos grandes organisations, tant par besoin d’une certaine stabilité que par une croyance forte dans la nécessité du contrôle, ont mis en place un fonctionnement régi par les processus. D’où un fonctionnement prédominant (si l’on fait abstraction des réseaux informels) en mode simple ou compliqué. Le mode simple, privilégie la répétition. Le mode compliqué est dominé par les experts. Ceux-ci ont investi dans la construction de leurs connaissances, et sont peu susceptibles de tolérer les idées controversées. Ils ont tendance à négliger ou rejeter les suggestions innovatrices des profanes.

Comment dans ce cas stimuler l’innovation ? Prenons l’exemple d’un petit voyage par le Design Thinking.

cynefin

Enphatize

Cette étape consiste à interviewer des porteurs d’intérêt de manière à se mettre en empathie avec eux. Nous sommes dans le domaine complexe. Il s’agit ici d’identifier des modèles, de clarifier la situation pour l’emmener dans le domaine compliqué voire simple.

Define

Nous sommes dans un domaine ordonné. Cela nous sert pour cadrer le problème. On définit ici les règles. On définit les frontières de la recherche et les attentes autour d’un futur produit ou d’une future solution.

Ideate

Protégés par les frontières définies, on peut plonger dans le chaos. Ici on lève toutes les règles, toutes les idées sont permises. C’est ici que l’on vient chercher les idées innovantes.

Prototype

C’est la convergence. On élague, on cherche des modèles dans ce qui a émergé, on privilégie des directions de recherche. On fait quelques tests, pour déterminer si les solutions sont viables, et on affine. Nous sommes revenus dans le complexe.

Test

On revient vers l’utilisateur avec notre solution. Il nous donne son feedback. Cela fonctionne ? On modélise, on affine, on industrialise. C’est parti vers le compliqué ou même le simple. Si des améliorations sont à rechercher… on refait un tour : emphatize.

 

 

Conclusion

Cet article n’est qu’une petite illustration d’un framework d’une grande richesse, qui est certainement sous-utilisé. J’espère que cette illustration aura permis d’éveiller le lecteur à la nécessité de comprendre la dynamique d’une situation avant de choisir un mode d’action approprié.

Peut être même incitera-t-il un manager un peu éclairé à s’aventurer vers un mode de leadership plus compatible avec le mode complexe qui est le lot de tout groupe humain, et cet article aura alors contribué à créer du sens …

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