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Transformation des organisations : 5 conseils d’expert pour bien l’aborder

L’entreprise d’aujourd’hui doit être plus adaptable, plus flexible et évoluer beaucoup plus vite qu’hier. Une tendance qui place les directions face à un nouveau challenge : celui de l’adoption de l’agilité. Luc Dages, coach agile chez Novencia revient sur les grands principes de la transformation car être agile n’est pas une fin mais un moyen pour atteindre efficacement ses objectifs stratégiques.

 

Transformer à tous les étages

Lors du lancement d’une transformation Agile, souvent, l’un des premiers points à traiter, est d’engager le top management à se transformer lui-même. Les transformations qui se limitent à implanter des ilots Agiles au sein de structures qui ne le sont pas, ne peuvent pas donner les résultats escomptés et sont difficilement pérennes. En outre, le contraste avec les nouvelles formes d’organisation et les restes de l’ancienne met dans la lumière les freins à la performance, à la création de valeur et à l’innovation qui subsistent. La question que l’on doit poser au top management est « Quelle est votre part dans la production de valeur pour le client ? Comment pouvez-vous apporter plus de Valeur, avec moins (d’efforts, de moyens…) ? Quelles expérimentations pouvez-vous mettre en place pour vous-même ? »

Privilégier une vision

Être agile n’est pas une fin, c’est un moyen pour une organisation d’atteindre plus efficacement des objectifs stratégiques. On ne change pas seulement pour changer. Une transformation est rarement aisée et demande de l’engagement de la part de toutes les parties prenantes. Si elle est mise au service d’une vision plus grande et que sa finalité est bien comprise, en phase avec une stratégie claire, la motivation est d’autant plus grande. L’engagement est au rendez-vous et le résultat sera adapté aux enjeux.

 

La politique des petits pas

Plaquer de nouvelles pratiques sur une organisation existante ne fait qu’exacerber les résistances, et développe des comportements de contournement. Cela rend les changement superficiels et inefficaces. Les organisations humaines sont des systèmes complexes. Tout changement a des impacts en cascade sur l’ensemble des acteurs en interaction. Il est difficile d’en prévoir totalement les effets. Il est donc plus sûr et plus efficace à long terme, de procéder par ajustements successifs et réguliers, en observant chaque fois comment le système retrouve une nouvelle stabilité. On procède en favorisant les bonnes pratiques, et en décourageant les mauvaises, par rapport à une vision stable de l’état final auquel on souhaite arriver.

 

Hacking de culture

L’agilité ne se résume pas à un process ou à des pratiques à appliquer de façon dogmatique. Sa forme peut être multiple et dépend, des objectifs à atteindre de l’organisation à laquelle elle s’applique et de son écosystème.

Les organisations existantes, surtout si elles sont anciennes, intègrent et expriment dans leur structure et leur processus, leur histoire et leur culture. Qu’elles aient à évoluer, se transformer, pour s’adapter ne signifie pas que tout y est mauvais et obsolète. La meilleure preuve en cela est qu’elles ont su se développer, persister, et qu’elles existent encore. L’enjeu de la transformation est donc de sélectionner et garder et optimiser ce qui a participé à son succès, et de se défaire de ce qui est devenu un poids et qui freine l’organisation. En reconnaissant la validité de ce qui est en place, on va même valoriser les parties prenantes, diminuer les freins au changement, et ainsi obtenir un résultat plus rapide, et de plus grande valeur. Cette démarche est possible en partant de l’existant, avec une transformation itérative.

 

Engager, écouter et construire

Trop de transformations sont initiées par des « experts de l’organisation », qui construisent le nouveau modèle en chambre, avant de venir imposer aux collaborateurs « ce qui est bien pour eux et l’organisation ». Outre la maximisation des résistances, cette manière de procéder prive la transformation de la plus grande partie de sa valeur. Ce sont ceux qui font qui savent. La connaissance, souvent implicite, fine du métier est dans les mains et les têtes de ceux qui y travaillent quotidiennement. Faire sans eux c’est se priver de cette connaissance, et plus encore, c’est se priver de leur intelligence. Sans eux, c’est construire des processus bancals, qui seront mal et peu appliqués. Faire avec eux, c’est progressivement construire des nouvelles pratiques, efficaces, avec leur adhesion.

 

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