Great Place to Work® : au-delà du label, un stéthoscope de l’expérience salariés

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Great Place to Work® : au-delà du label, un stéthoscope de l’expérience salariés

novencia est premier lauréat du label Great Place to Work, en 2019 et, nous l’avons appris récemment, pour 2020 également. Arnaud, comment en vient-on à embarquer dans cette aventure ?

Arnaud Zilliox : En effet, novencia célèbre sa première place au palmarès français Great Place to Work pour la deuxième année consécutive. Ce label, décerné uniquement sur les avis des collaborateurs, récompense les organisations dans lesquelles il fait bon travailler. Cette aventure n’aurait pas été possible sans nos collaborateurs dont l’enthousiasme n’a jamais faibli et nous les en remercions du fond du cœur. Leurs témoignages de fidélité, de fierté et de convivialité ont, une nouvelle fois, fait pencher la balance.

Être « Great Place to Work » est pour nous la résultante d’une transformation profonde choisie, et pas juste un prix. Cette volonté est clairement dans notre ADN de départ.
Je conçois l’entreprise comme un lieu de vie, j’aime me lever et avoir plaisir à venir travailler. Je répète souvent à mes collaborateurs que si novencia devait perdre son ADN, c’est moi qui partirais. Si on est une entreprise détestable, ça ne vaut pas le coup d’être vécu. C’est cette vision de l’entreprise qui nous anime.

Ensuite, la capacité à se différencier sur le marché est devenue un vrai élément de différenciation aujourd’hui. Il est primordial pour cela d’attirer, de fidéliser et de faire vivre une expérience à nos collaborateurs. Pour ce faire, il faut aligner la posture managériale et les valeurs de l’entreprise, afin de générer une culture de l’innovation, renforcer l’engagement, le sentiment d’appartenance et la fierté de travailler ensemble.

 

On sait ce qu’on veut, mais alors comment fait-on ?

AZ : Au départ, on a pris quelques gamelles, échecs et revers, dans une recherche à tâtons de comment modifier notre manière de travailler. On a d’abord mis une énergie colossale à amener en « top-down » beaucoup de techniques, d’outils et de formation à l’agilité. Les comportements se sont véritablement modifiés les 2 premiers mois. Au bout de 4 mois, le soufflé était retombé, il n’y avait plus d’efficience.
Mince alors, tout ça pour ça ?

On arrête tout, on revient en arrière, les gens étaient perdus et ne savaient plus ce qu’ils avaient à faire. On avait pourtant fait l’acquisition des techniques et des principes d’agilité et d’intelligence collective. On avait au départ commis l’erreur de partir de GPTW comme « marque employeur ». On avait plein de démarches, mais on ne parvenait pas à infuser.

On est alors partis sur un nouveau plan de transformation avec la conviction que le succès passerait par l’infusion d’une nouvelle posture managériale et l’éviction des principes top-down de management.
Mais aussi en partant des attentes des collaborateurs et non pas seulement des objectifs de la direction.
In fine, la seule chose que nous avons conservée de notre précédente tentative, c’est notre boîte à outils de principes agiles.

 

Une vision du management

Le socle de base d’une transformation réussie est une vision claire, commune et partagée par l’ensemble du management. Nous avons commencé par définir une vision globale de l’entreprise, puis par demander à chaque manager d’exprimer sa propre vision, de manière concrète et spécifique. Cela nous a permis de définir l’objectif commun, mais également de vérifier que chacun était engagé à 100 % dans la vision globale. Si on n’a pas l’adhésion totale de l’ensemble du management à la démarche, on n’y arrivera pas. C’est un point crucial !

 

Cocréation

Un mot-clé s’est depuis imposé chez nous : la cocréation, base d’un management inclusif. Tout projet chez Novencia, depuis, démarre par de la cocréation. Cette participation permanente permet à l’ensemble des collaborateurs de vivre de l’entreprise, et pas de la subir.

 

Donner la parole

Pour permettre aux collaborateurs d’être dans une logique constante d’engagement et de participation, il est nécessaire de leur donner la parole, le plus souvent possible et sous différentes formes.

Quelques exemples : un outil « Mood » permet de donner son humeur en permanence par rapport à l’entreprise, le client ou le management, avec un processus de traitement de cette information. Chaque lundi, je déjeune avec un collaborateur ; chaque mois, un Nov’N’Lunch est organisé avec 10 collaborateurs, et tous peuvent poser leurs questions en toute transparence, rien n’est tabou.

 

Faire confiance et responsabiliser

Le leader est un facilitateur, il n’est pas au centre, il doit faire confiance et responsabiliser. En termes d’outils, entre autres : le management inclusif, le télétravail, un volontariat d’ambassadeurs vers l’extérieur, de l’intrapreneuriat dans notre incubateur interne dédié aux collaborateurs qui veulent commencer une start-up. Et tout particulièrement, nous avons proposé la création de « communautés », où chacun a un rôle qui a du sens.
Il y a toujours un leader de communauté, qui est souvent le « sachant en posture de Leader ». C’est celui qui rassemble le plus de connaissances, ce n’est pas forcément lié à l’âge. On a défini des rôles et des objectifs. Chaque communauté est responsable de son développement et de son animation, ainsi que de son impact sur le développement de l’entreprise. Elle est garante de la montée en compétence des membres de la communauté (coordonné avec RH et communication pour avoir un planning de veille et de formation). Ces membres décident des sujets de travail et sont responsables de représenter la société à l’extérieur. On peut faire partie de plusieurs communautés, on peut changer de communauté. On peut aussi être spectateur. C’est un succès massif.

 

Favoriser la culture de l’erreur

Facile à dire, pas si simple à mettre en œuvre. S’il n’y a pas de cocréation, de parole libre ou suffisamment de confiance et responsabilisation, il y aura trop de peur de l’erreur et dès lors pas d’innovation.

Dans cette démarche d’intelligence collective, on a le droit de dire stop si le projet ne va pas bien, on fait no go et on recommence. Idem au sein de notre incubateur, on reprend nos collaborateurs si le projet s’est cassé la figure.

 

Le partage

Les outils collaboratifs, comme Teams que nous utilisons depuis des années sont essentiels à ce type d’organisation. Mais l’Humain (l’empathie, la bienveillance, le partage) doit rester un aspect central de l’organisation, sinon ça s’essouffle très vite. Le principe des petits groupes, des communautés, permet le sentiment d’appartenance. 68 événements sont organisés chaque année chez Novencia, des afterwork sur un sujet de communauté, aux grandes fêtes qui rassemblent tous les collaborateurs 2 fois par an, tous ouverts à l’extérieur qui permettent des apports et des infusions. L’approche est orientée valorisation et ouverture.

 

Donner du sens

Comment faire pour donner du sens au métier de conseil en data, pas toujours ultra sexy ? Le fait que les collaborateurs sont acteurs de l’entreprise et ne la subissent pas contribue déjà à leur sens personnel. C’est une nécessité pour notre entreprise de donner du sens à nos collaborateurs et à notre travail. Notre engagement : 10 % de notre activité concerne le « Data for Good », par exemple en proposant nos services (optimisés financièrement) auprès des hôpitaux, pour l’optimisation de prédiction de diagnostic des patients, pour des projets avec l’EFS (Etablissement Français du Sang) ou pour des Centres de lutte contre le cancer.

En outre, nous proposons à tous nos collaborateurs de consacrer jusqu’à 14 jours par an (en intermission) à des sujets sociétaux sur lesquels ils peuvent intervenir à l’extérieur de l’entreprise.

 

Accompagner

L’accompagnement est multiple. Il passe par de la formation, bien entendu (1 an, 1 collaborateur, 1 formation). Dans une perspective de gestion de carrière, on peut à tout moment solliciter un membre de la direction pour savoir quel est son avenir possible dans l’entreprise.   Nous accompagnons les gens sur leurs hard skills, mais surtout sur leurs soft skills. Ce qui est pour nous un axe majeur de différenciation.

 

Communiquer

Les 8 premiers points sont fondamentaux, mais l’ensemble fera psssscht, si on ne met pas en place tout ce qu’il faut pour que les collaborateurs puissent communiquer sur ce qu’ils font ! Il faut mettre en valeur le travail de nos équipes, et le systématiser. Communiquer sur leurs réalisations, leurs idées, leurs partages, leurs expériences, leurs innovations participe à l’émulation et les valorise, légitimement.

 

AZ : Le Great Place to Work est pour nous une démarche, ancrée au fil des années dans notre culture, mais cela se cultive sans cesse.
Lorsqu’on parle de GPtW, peu importe que l’on soit pour ou contre, et ce que les uns ou les autres en pensent. Il s’agit pour nous d’un outil de mesure de notre expérience salariés, d’évaluation de notre management, du respect de nos valeurs perçues par nos collaborateurs. On l’a inclus dans notre démarche de transformation. Nous sommes heureux, honorés et fiers de mesurer ainsi que 98 % de nos collaborateurs estiment que Novencia est une entreprise où il fait bon travailler. Le turn-over a significativement diminué, et l’absentéisme est de moins de 1 %.

 

Est-ce que d’après vous ce qui a été mis en place chez novencia est transposable à d’autres industries ou secteurs ?

AZ : Ce qu’on a fait chez novencia, c’est se servir de l’intelligence collective et de l’expérience salariés dans une stratégie de développement d’entreprise.
C’est applicable à tout secteur. C’est une question de décision de la direction. Sans engagement fort de tous les hauts responsables, cela n’aboutira pas. Ce n’est pas forcément une question de moyens, car on n’en a pas mis beaucoup au démarrage. Si la direction et convaincue, qu’on le communique aux managers, et que tout le monde est déterminé à aller vers un projet d’entreprise, on y va. C’est essentiellement coacher la posture managériale et derrière, c’est de l’infusion.
Ça prend du temps, bien sûr, mais les résultats sont à la clé.

 

Le chef d’entreprise utilise GPtW comme élément de mesure de la transformation positive. Noémie, en quoi les besoins fondamentaux de l’Expérience Salariés éclairent-ils l’expérience de novencia ?

Noémie Royer : Chez Acemis, nous travaillons toujours un sujet en commençant par chausser les lunettes de celui qui va bénéficier de la réflexion ou de la démarche. En l’occurrence dans le cadre de l’expérience salariés, en regardant le sujet du point de vue du salarié.

Et ça me semble d’autant plus intéressant effectivement de commencer par ça, justement après avoir entendu le retour d’expérience d’Arnaud en tant que chef d’entreprise. De mon point de vue de collaborateur, qu’est-ce qui se joue pour moi en termes d’expérience salariés ? Qu’est-ce qui va faire que je vais considérer que je suis dans une entreprise où il fait bon travailler (comme novencia) ou au contraire dans une entreprise dans laquelle mon expérience est insatisfaisante, voire mauvaise ?

 

Pour commencer, on peut se dire que dans le champ de l’expérience salariés, un collaborateur va se poser 4 grandes familles de questions :

  • Dans le rapport à mon entreprise en tant qu’employeur, je vais d’abord avoir des questions qui relèvent globalement de ce qu’on appelle la Marque employeur : est-ce que je suis fier de travailler dans mon entreprise ? Est-ce que je suis en accord avec les valeurs qu’elle affiche ?
  • Toujours en lien avec mon entreprise en tant qu’employeur, je vais aussi me poser des questions à propos de ce qu’on peut appeler les Parcours collaborateurs : est-ce que je peux connaître et accéder facilement aux services de mon entreprise ? Est-ce que mes perspectives professionnelles sont attractives ?

Les deux autres familles de question concernent elles plutôt le quotidien de travail du collaborateur et d’une certaine façon ses relations avec son environnement direct de travail.

  • Avec bien sûr tout un champ de questionnement autour des Relations de travail : est-ce que je peux prendre ma part dans le projet collectif ? Mes relations de travail sont-elles satisfaisantes et enrichissantes ? Est-ce que j’ai la reconnaissance que mon travail mérite ?
  • Et un dernier champ, tout à fait fondamental même si moins souvent moins mis en valeur que les autres et que nous appelons l’Expérience du travail : est-ce que mon travail me permet de donner le meilleur de moi-même ? Suis-je fier de mon métier et de la façon dont je l’exerce ?

 

 

 

Sur le sujet de l’expérience du travail, si tu veux bien, je voudrais prendre le temps de l’illustrer.

Imaginons… je sors du travail, je reçois un appel (mon conjoint, mes enfants, un proche) et la personne me demande si j’ai passé une bonne journée. Et je réponds que c’était « Top, je me suis éclaté ! »
Qu’est-ce qui s’est passé dans ma journée qui peut me faire dire ça :
que j’ai passé une super journée de boulot ?

Pour avoir fait l’exercice des centaines de fois maintenant avec des salariés de tous secteurs, de tous métiers, de tous niveaux de responsabilité, les réponses sont toujours les mêmes : j’ai passé une bonne journée de travail parce que j’ai bien bossé ! J’ai avancé sur mes dossiers, j’ai enfin réglé des problèmes qui trainaient depuis longtemps, j’ai purgé ma todo list, etc. Mais aussi : ce que j’ai fait, je l’ai bien fait, et je peux être fier de la qualité de mon travail.

On parle de travailler en fait, pour de vrai. On parle de faire des efforts et d’en voir le résultat. Et l’enjeu est précisément de cet ordre-là : nos collaborateurs ont besoin de donner le meilleur d’eux-mêmes dans leur travail pour contribuer au projet de l’entreprise. Ils veulent apporter leur pierre à l’édifice et ils veulent que cette pierre soit la plus belle possible.

 

Et par rapport à ces besoins fondamentaux, au cadre général que tu viens de poser, y a-t-il des points intéressants à développer en lien avec le retour d’expérience d’Arnaud ?

NR : Effectivement, en lien avec ce qu’a expliqué Arnaud, il me semble que deux points méritent d’être mis en valeur parce qu’ils font vraiment la différence quand ils sont correctement adressés :
Le premier concerne ce qu’on appelle le sentiment d’appartenance. C’est-à-dire ce qui me permet de savoir que j’ai ma place dans l’entreprise.
Je ne suis pas là uniquement pour faire mon métier et respecter des consignes élaborées par d’autres. Je peux proposer, apporter, contribuer. Je peux participer au développement de l’entreprise, à l’amélioration des façons de faire. Bien sûr pour mon métier, mais aussi pour mon équipe et plus largement pour l’entreprise. Je suis un membre à part entière du collectif de travail qu’est une entreprise.

Dans le cadre de mon métier, je dois pouvoir apporter ma touche personnelle. Je dois pouvoir faire la différence. Ça n’est pas pareil que ce soit moi ou quelqu’un d’autre qui réalise une activité ou une tâche.

Mais cela vaut aussi dans le cadre élargi de l’entreprise : je me sens chez moi parce que je peux m’investir et prendre ma part dans son fonctionnement et dans son développement. La « marque employeur » me donne envie de rejoindre une entreprise. La possibilité de m’engager pleinement dans cette entreprise est ce qui va me permettre d’y trouver mon compte et bien sûr, me donner l’envie de rester.

C’est en ça que comme le dit très bien Arnaud, la démarche Great Place to Work doit viser à bien plus que juste une marque employeur. Et donc, si on se place du point de vue des organisations, l’enjeu est de susciter ce sentiment d’appartenance chez nos collaborateurs. En veillant à leur faire une vraie place au sein de l’entreprise. Ce qu’on observe très bien avec l’exemple de novencia : en leur donnant la parole, en les associant aux projets dès le démarrage, en leur permettant de proposer et de changer les choses, etc.

 

La deuxième chose qu’il me semble intéressant d’évoquer en lien avec l’expérience de novencia, c’est ce que cela implique en matière de posture managériale et d’empowerment.

Quand les entreprises sont organisées de manière très top-down, d’une certaine façon elles peuvent fonctionner à peu près correctement même si leur ligne managériale n’est pas très performante ou optimale. Bien sûr, elles se privent de la valeur apportée par une ligne managériale compétente et efficace, mais elles peuvent trouver des béquilles pour compenser. Par exemple en rajoutant de la bureaucratie, des reporting, des instances de contrôle, etc.

Quand on transforme les organisations et qu’on renonce au top-down, alors il faut absolument pouvoir s’appuyer sur une ligne managériale performante. C’est exactement ce qu’a évoqué Arnaud dans son retour d’expérience : un premier démarrage qui n’a pas donné les effets souhaités, puis la décision de repartir en ayant un focus tout particulier sur la ligne managériale pour pouvoir réussir la transformation.

Dans bon nombre d’entreprises, ce sujet est source de difficultés, notamment parce qu’il est très individualisé, voire personnalisé. Notre expérience nous montre que pour permettre une réelle montée en puissance de la ligne managériale, il y a un vrai intérêt à bâtir un socle de pratiques managériales solide appuyé sur une ligne éditoriale managériale claire. Comme Arnaud le détaille dans ses 9 points.

Un travail sur l’empowerment des collaborateurs en complément du travail sur les pratiques managériales permettra aussi de décharger les managers de toute une série de tâches superflues, voire inutiles, et leur donnera la possibilité de se consacrer à ce qui dans le métier de manager est véritablement créateur de valeur pour l’entreprise et source d’engagement pour les collaborateurs.

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