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« Il faut toujours montrer son côté volontaire et engagé »

Lorsqu’un consultant change de mission c’est tout un monde qu’il doit reconstruire ! Nouveau client, nouveau contexte, nouvelle équipe… Écoute, humilité, prise de recul sont, selon Benjamin consultant senior, les maîtres-mots d’un bon démarrage de mission.

 

Quels sont les conseils pour réussir sa première réunion de démarrage de mission (« kick-off meeting ») ?

Lors d’une réunion de kick-off, il faut à la fois se positionner et rester humble. Il est important de rester neutre en prenant bien soin d’écouter le contexte. En s’imprégnant du sujet et de ses problématiques on peut plus facilement par la suite poser des questions. Il faut également préciser pourquoi on est là et le sens que l’on va donner à ses actions. Et par-dessus tout, il faut nouer les premiers liens avec ses futurs interlocuteurs réguliers.

Dans chaque mission, on répète souvent au consultant qu’il n’y a pas de question idiote. Et, effectivement, le client sera sensible au consultant qui cherche à comprendre et s’informer. Le client considèrera ainsi sa capacité à vouloir devenir autonome dans la compréhension et prise de décision, et également sa motivation à “boire la connaissance client” en général, ce qui est toujours un bon point.

Il est plus risqué de ne rien discuter ou/et challenger. Car, à confirmer tacitement la compréhension d’un sujet, alors que ce n’est pas le cas, peut avoir des effets néfastes comme mettre en retard un projet. Ce qui a le plus souvent comme conséquence d’altérer la confiance.

Cette première réunion de démarrage est donc à soigner car on dit “que l’on n’a pas 2 occasions de faire une bonne première impression”.

 

Comment repérer les interlocuteurs clés ?

Les interlocuteurs clés sont ceux avec lesquels on aura le plus de contact direct au quotidien sur les tâches opérationnelles. Il s’agit d’identifier les véritables bâtisseurs du projet, ceux capables de faire avancer les différents points. Ce sont soit des interlocuteurs directs (analystes, développeurs) soit indirects (chefs de projets, sponsors). Ces derniers, s’ils n’interviennent pas directement sur les tâches, sauront toutefois mettre en relations les bonnes personnes entre elles.

Une fois cette étape réalisée, il faut établir une relation professionnelle pérenne avec l’ensemble des acteurs, car ils seront présents tout au long du cycle projet, dans la boucle des mails, conférence call et réunions diverses pour échanger avec le consultant.

Comme une règle de civilité élémentaire, il faut toujours se montrer cordial avec les personnes dont on a besoin.

 

À l’inverse, comment repérer les opposants et donc les freins ?

On identifie assez rapidement les caractères conflictuels au travers d’échanges parfois abrupts, ou incohérents. N’ayant aucun historique du comportement des personnes présentes dans l’organisation, les individus conflictuels dénotent en général de manière évidente au sein d’équipes en grande majorité nuancées et neutres.

Dans la mesure du possible, le consultant peut s’informer auprès de ses collègues et managers sur les précédents au sein de projets antérieurs et ainsi essayer de s’adapter à son interlocuteur. Et s’il n’y a pas d’adaptation possible, il faut contourner le problème en restant sur son action principale : faire avancer le sujet pour lequel on est missionné et apporter des solutions.

En général, en cas de conflit avéré, une remontée auprès du management peut se faire si les faits sont bien présents (mails, comportements en réunion) pour rétablir la normale.

 

Justement, face à une nouvelle équipe, comment évalue-t-on ses forces et faiblesses ?

Il faut toujours montrer son côté volontaire et engagé, tout en ayant conscience qu’au terme de chaque mission on quitte sa zone de confort. Il faut alors se remettre en position d’apprentissage de façon quasi-instantanée.

En effet, le client a toujours dans l’esprit qu’il faut minimum 6 mois pour un consultant pour monter en compétences au niveau des savoir-faire (outils, connaissance produit, projet, méthodologies). C’est un mélange d’assurance et de modestie dans un premier temps.

Le consultant n’a pas vocation à tout maitriser de par son caractère neutre et apolitique. Cependant, il a tout intérêt à nouer de bonnes relations autour de lui, pour s’appuyer sur des compétences qu’il ne maîtrise pas forcément et dont ce n’est pas la vocation. Par exemple : un développeur avec un analyste.

 

Quels sont les éléments qui favorisent la confiance entre le client et le consultant ?

Le client “embarque” en général avec lui un consultant sur une échéance qui peut être relativement longue si la relation est fructueuse, jusqu’à 4-5 ans en prestation si les achats l’autorisent, au gré des possibilités du client.

Il est avant tout sensible à la sécurité que celui-ci peut lui apporter : compréhension de son besoin, réactivité, force de proposition. Après une certaine période, le client peut aussi évaluer la performance du consultant en fonction de sa capacité à gérer les situations délicates (imprévus, astreintes, support temporaire, conflits, période de “rush”, restrictions…). Mais également sa loyauté envers lui (relation avec le manager non altérée avec le temps), et surtout sa tempérance dans ses communications et prises de décision.

Un client apprécie un profil positif et nuancé, capable de gérer de manière égale différents paramètres (sujets, interlocuteurs), plutôt qu’un profil “explosif” qui peut être très efficace mais par intermittence en fonction de sa motivation, son intérêt, son caractère…

À lire, le deuxième volet de notre entretien « La clé est de ne jamais entrer dans le conflit personnel »

Thumbnail vers la partie 2 de l'entretien de Benjamin

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